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20 gennaio 2012

Emotivo primordiale

Durante l’intera evoluzione della nostra specie, la presenza di leaders all’interno dei diversi gruppi sociali ha sempre avuto un ruolo emotivo primordiale, determinando la costruzione e il tipo di rapporti personali all’interno della comunità stessa.

Che fosse un capo tribù oppure uno sciamano, i primi leaders si guadagnano il ruolo grazie soprattutto a ciò che comunemente definiamo carisma e che ancora oggi non siamo riusciti a capire cosa sia esattamente. Certo, anche se non lo sappiamo è indubbio che il carisma è qualche cosa che rende una persona particolarmente affascinante, soprattutto a livello emotivo (Goleman D., Boyatzis R.E., Mckee A., 2002, Essere leader, Rizzoli Editore, Milano).

In ogni epoca e cultura, il leader di un gruppo è l’individuo che rassicura, guida in condizioni di incertezza e precarietà esistenziale, oppure è in grado di individuare un pericolo ancora prima che esso si presenti effettivamente. È anche in grado di portare a termine i compiti che gli altri gli affidano e realizza la propria identità nella legittimazione e nel riconoscimento del proprio ruolo nella società che lo ha scelto.

Nelle attuali organizzazioni, questa funzione emotiva primordiale assume un ruolo preminente e, tra i molteplici doveri di un leader, si esprime orientando le emozioni collettive positivamente, cercando allo stesso tempo di disperdere l’azione venefica che proviene dalle emozioni tossiche. Tutto avviene in qualsiasi organizzazione e a qualsiasi livello di leadership, dalla sala del consiglio di amministrazione, ad un Ministero, una multinazionale sino ad una officina di riparazioni d’auto.

In sostanza, un buon leader, di un qualsiasi gruppo umano, influenza più di chiunque altro le emozioni dei suoi membri, perché è ben consapevole che se lo stato emotivo del membri è orientato verso l’entusiasmo, la qualità delle prestazioni andrà alle stelle, mentre, al contrario, saranno attivati processi di rancore ed ansia, con il risultato di un generale disorientamento ed abbassamento della produttività.

Quest’ultima considerazione ci illumina su un altro importante aspetto della primal leadership: essa non si limita a garantire ottimi risultati a livello professionale, perché le persone cercano in un leader anche (direi persino soprattutto) un contatto che implichi supporto emotivo. In una parola, le persone ovunque nel mondo cercano empatia, e questa dimensione primigenia è presente in qualsiasi tipo di leadership, nel bene come nel male.

Nelle relazioni umane accade qualcosa di molto simile a quello che avviene in musica, quando si produce un suono, o meglio quando uno strumento, inserito in un’orchestra produce un suono accordato, ossia non stonato: la risonanza. Il termine denota letteralmente il suonare assieme di nuovo, e significa che il suono prodotto da un fagotto, che possiede una sua precisa frequenza all’interno del sistema tonale occidentale, stimola la produzione di suoni che sono con lui in empatia di frequenza, ma anche in altri strumenti che in quel momento non stanno suonando.

Lo stesso fenomeno avviene all’interno del nostro cervello fra i neuroni: quando una popolazione di neuroni svolge un compito, quella accanto, anche se adibita allo svolgimento di altri compiti, si pone in risonanza con la prima, potenziando maggiormente le funzioni in atto.

Lo stesso meccanismo agisce nelle relazioni fra le persone, e non a caso nella tradizione popolare questo processo, assimilato a qualche cosa di negativo, si trasforma nel detto: “Chi va con lo zoppo impara a zoppicare”, esattamente come il contrario, e cioè “Chi va con il corridore impara a correre”… se vuole, aggiungo io. La risonanza al positivo, spesso implica uno sforzo maggiore rispetto a quello non richiesto dalla risonanza al negativo, proprio perché nel secondo caso siamo in presenza di un atteggiamento più passivo rispetto al primo.

Ma quello che è importante sottolineare qui è la relazione risonante che si crea all’interno di un gruppo quando si compiono azioni in sintonia fra loro, proprio perché tale sintonia nelle azioni diventa una sintonia nel pensiero e viceversa.

È chiaro dunque che il leader deve avere con se stesso, con le proprie emozioni un rapporto di consapevolezza e di adesione, nel senso che deve necessariamente conoscere bene le proprie alterazioni emozionali dovute alla rottura di qualche equilibrio e sapere come gestirle piegandole al conseguimento dei propri obiettivi.

Una persona che non conosce sufficientemente bene se stesso, che non si analizza e non si mette in discussione nel suo privato, difficilmente sarà in grado di essere un buon leader, anche se può diventare un buon decision maker, ossia uomo delle decisioni. Decidere non significa essere il leader delle proprie decisioni, mentre significa solo scegliere fra alternative possibili. Come stiamo vedendo la leadership implica ben altre competenze.

Ecco perché l’atteggiamento di un leader trova la sua ragione di essere non nelle cose che egli compie all’interno del gruppo, ma nel come egli le compie e anche come espone i propri pensieri.

Si prenda come esempio una normale discussione in cui il leader desidera far accettare il suo punto di vista al membro di un gruppo che non è in accordo con tale visione. Ebbene, la cosa che non deve mai accadere è uno scontro frontale, all’interno del quale il leader si veda costretto a forzare l’interlocutore all’adesione alla propria visione, perché in questo modo la leadership sarebbe fortemente minata e compromessa.

Il leader adotterà allora la strategia dell’ascolto attivo, della comprensione altrui, affermando di essere sostanzialmente in accordo con il punto di vista dell’altro, affermando che, nella contingenza nella quale ci si sta trovando, non è possibile realizzare le idee che egli espone, anche se lui, leader, le giudica decisamente interessanti e accettabili.

Questa strategia, che può apparire come “una presa in giro” da parte del leader, è in realtà la vincente perché abbassa e tiene sotto controllo la tensione emotiva, proponendo al membro del gruppo la comprensione del punto di vista del leader, il quale spiega il perché desidera e ritiene importante l’adesione alla propria visione.

Si eliminano gli attriti e non è affatto scontato che il leader non possa adottare qualche suggerimento importante scaturito dalla conversazione con il membro del gruppo, suggerimento al quale lui stesso non aveva pensato. Insomma, in questo modo la leadership diventa una costruzione dinamica di ruolo, sempre posta sotto controllo dalla legittimazione dei membri del gruppo.

Il leader ha in effetti, secondo quanto ora gli scienziati definiscono, una architettura del sistema limbico cerebrale (la sede di centri emotivi) “a circuito aperto”. Per comprendere la differenza fra questo sistema ed uno “a circuito chiuso”, si prenda quello circolatorio, che è autoregolato, perché ciò che accade all’interno del sistema circolatorio di chi ci sta accanto non ha la benché minima influenza sul nostro.

La regolazione di un sistema “a circuito aperto”, invece, dipende in larga misura da influssi esterni, e nel nostro caso, la nostra stabilità emotiva dipende dalle nostre relazioni con gli altri.

Dal punto di vista antropologico-evolutivo, il sistema limbico “a circuito aperto” è certamente un tratto vincente, perché è grazie ad esso che si attiva il processo di mutuo soccorso emozionale, con il quale, per esempio, una madre tranquillizza il proprio neonato che piange, oppure una vedetta di sentinella ad un gruppo di primati lancia l’allarme quando percepisce una minaccia.

Ricerche condotte nelle unità di terapia intensiva hanno evidenziato che il conforto costituito dalla presenza di un’altra persona abbassa la pressione sanguigna dei pazienti, rallentando anche la produzione degli acidi grassi responsabili dell’occlusione delle arterie.

Ma un fatto ancora più sconcertante è che quando si verificano tre o più eventi intensamente stressanti nel corso di un anno (problemi economici, un licenziamento, un divorzio, oppure un lutto) si triplica il tasso di mortalità nei maschi di mezza età socialmente isolati, mentre non si hanno impatti in coloro che godono di una rete di relazioni sociali molto fitta.

Questo sistema aperto, definito anche “regolazione limbica interpersonale”, permette ad ogni individuo di trasmettere segnali in grado di modificare i dosaggi ormonali, le funzioni cardiovascolari, i ritmi sonno-veglia e persino la funzione immunitaria di un’altra persona. È lo stesso meccanismo con il quale gli innamorati riescono a innescare nel cervello del partner un aumento di livelli di ossitocina, il cosiddetto “ormone della galanteria”.

Ma questo avviene anche al di fuori delle nostre relazioni amorose, perché l’interazione delle nostre individualità fisiologiche si esprime in tutti gli aspetti della vita sociale, e le nostre emozioni si adeguano automaticamente al registro della persona che ci è accanto.

Ecco perché siamo nati per stare bene assieme agli altri e non possiamo fare a meno di questo evidente miglioramento quando siamo in gruppo, rispetto a quando viviamo in solitudine.

Alessandro Bertirotti

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