Emotivo primordiale

Redazione Controcampus 20 Gennaio 2012

Durante l’intera evoluzione della nostra specie, la presenza di leaders all’interno dei diversi gruppi sociali ha sempre avuto un ruolo emotivo primordiale, determinando la costruzione e il tipo di rapporti personali all’interno della comunità stessa.

Che fosse un capo tribù oppure uno sciamano, i primi leaders si guadagnano il ruolo grazie soprattutto a ciò che comunemente definiamo carisma e che ancora oggi non siamo riusciti a capire cosa sia esattamente. Certo, anche se non lo sappiamo è indubbio che il carisma è qualche cosa che rende una persona particolarmente affascinante, soprattutto a livello emotivo (Goleman D., Boyatzis R.E., Mckee A., 2002, Essere leader, Rizzoli Editore, Milano).

In ogni epoca e cultura, il leader di un gruppo è l’individuo che rassicura, guida in condizioni di incertezza e precarietà esistenziale, oppure è in grado di individuare un pericolo ancora prima che esso si presenti effettivamente. È anche in grado di portare a termine i compiti che gli altri gli affidano e realizza la propria identità nella legittimazione e nel riconoscimento del proprio ruolo nella società che lo ha scelto.

Nelle attuali organizzazioni, questa funzione emotiva primordiale assume un ruolo preminente e, tra i molteplici doveri di un leader, si esprime orientando le emozioni collettive positivamente, cercando allo stesso tempo di disperdere l’azione venefica che proviene dalle emozioni tossiche. Tutto avviene in qualsiasi organizzazione e a qualsiasi livello di leadership, dalla sala del consiglio di amministrazione, ad un Ministero, una multinazionale sino ad una officina di riparazioni d’auto.

In sostanza, un buon leader, di un qualsiasi gruppo umano, influenza più di chiunque altro le emozioni dei suoi membri, perché è ben consapevole che se lo stato emotivo del membri è orientato verso l’entusiasmo, la qualità delle prestazioni andrà alle stelle, mentre, al contrario, saranno attivati processi di rancore ed ansia, con il risultato di un generale disorientamento ed abbassamento della produttività.

Quest’ultima considerazione ci illumina su un altro importante aspetto della primal leadership: essa non si limita a garantire ottimi risultati a livello professionale, perché le persone cercano in un leader anche (direi persino soprattutto) un contatto che implichi supporto emotivo. In una parola, le persone ovunque nel mondo cercano empatia, e questa dimensione primigenia è presente in qualsiasi tipo di leadership, nel bene come nel male.

Nelle relazioni umane accade qualcosa di molto simile a quello che avviene in musica, quando si produce un suono, o meglio quando uno strumento, inserito in un’orchestra produce un suono accordato, ossia non stonato: la risonanza. Il termine denota letteralmente il suonare assieme di nuovo, e significa che il suono prodotto da un fagotto, che possiede una sua precisa frequenza all’interno del sistema tonale occidentale, stimola la produzione di suoni che sono con lui in empatia di frequenza, ma anche in altri strumenti che in quel momento non stanno suonando.

Lo stesso fenomeno avviene all’interno del nostro cervello fra i neuroni: quando una popolazione di neuroni svolge un compito, quella accanto, anche se adibita allo svolgimento di altri compiti, si pone in risonanza con la prima, potenziando maggiormente le funzioni in atto.

Lo stesso meccanismo agisce nelle relazioni fra le persone, e non a caso nella tradizione popolare questo processo, assimilato a qualche cosa di negativo, si trasforma nel detto: “Chi va con lo zoppo impara a zoppicare”, esattamente come il contrario, e cioè “Chi va con il corridore impara a correre”… se vuole, aggiungo io. La risonanza al positivo, spesso implica uno sforzo maggiore rispetto a quello non richiesto dalla risonanza al negativo, proprio perché nel secondo caso siamo in presenza di un atteggiamento più passivo rispetto al primo.

Ma quello che è importante sottolineare qui è la relazione risonante che si crea all’interno di un gruppo quando si compiono azioni in sintonia fra loro, proprio perché tale sintonia nelle azioni diventa una sintonia nel pensiero e viceversa.

È chiaro dunque che il leader deve avere con se stesso, con le proprie emozioni un rapporto di consapevolezza e di adesione, nel senso che deve necessariamente conoscere bene le proprie alterazioni emozionali dovute alla rottura di qualche equilibrio e sapere come gestirle piegandole al conseguimento dei propri obiettivi.

Una persona che non conosce sufficientemente bene se stesso, che non si analizza e non si mette in discussione nel suo privato, difficilmente sarà in grado di essere un buon leader, anche se può diventare un buon decision maker, ossia uomo delle decisioni. Decidere non significa essere il leader delle proprie decisioni, mentre significa solo scegliere fra alternative possibili. Come stiamo vedendo la leadership implica ben altre competenze.

Ecco perché l’atteggiamento di un leader trova la sua ragione di essere non nelle cose che egli compie all’interno del gruppo, ma nel come egli le compie e anche come espone i propri pensieri.

Si prenda come esempio una normale discussione in cui il leader desidera far accettare il suo punto di vista al membro di un gruppo che non è in accordo con tale visione. Ebbene, la cosa che non deve mai accadere è uno scontro frontale, all’interno del quale il leader si veda costretto a forzare l’interlocutore all’adesione alla propria visione, perché in questo modo la leadership sarebbe fortemente minata e compromessa.

Il leader adotterà allora la strategia dell’ascolto attivo, della comprensione altrui, affermando di essere sostanzialmente in accordo con il punto di vista dell’altro, affermando che, nella contingenza nella quale ci si sta trovando, non è possibile realizzare le idee che egli espone, anche se lui, leader, le giudica decisamente interessanti e accettabili.

Questa strategia, che può apparire come “una presa in giro” da parte del leader, è in realtà la vincente perché abbassa e tiene sotto controllo la tensione emotiva, proponendo al membro del gruppo la comprensione del punto di vista del leader, il quale spiega il perché desidera e ritiene importante l’adesione alla propria visione.

Si eliminano gli attriti e non è affatto scontato che il leader non possa adottare qualche suggerimento importante scaturito dalla conversazione con il membro del gruppo, suggerimento al quale lui stesso non aveva pensato. Insomma, in questo modo la leadership diventa una costruzione dinamica di ruolo, sempre posta sotto controllo dalla legittimazione dei membri del gruppo.

Il leader ha in effetti, secondo quanto ora gli scienziati definiscono, una architettura del sistema limbico cerebrale (la sede di centri emotivi) “a circuito aperto”. Per comprendere la differenza fra questo sistema ed uno “a circuito chiuso”, si prenda quello circolatorio, che è autoregolato, perché ciò che accade all’interno del sistema circolatorio di chi ci sta accanto non ha la benché minima influenza sul nostro.

La regolazione di un sistema “a circuito aperto”, invece, dipende in larga misura da influssi esterni, e nel nostro caso, la nostra stabilità emotiva dipende dalle nostre relazioni con gli altri.

Dal punto di vista antropologico-evolutivo, il sistema limbico “a circuito aperto” è certamente un tratto vincente, perché è grazie ad esso che si attiva il processo di mutuo soccorso emozionale, con il quale, per esempio, una madre tranquillizza il proprio neonato che piange, oppure una vedetta di sentinella ad un gruppo di primati lancia l’allarme quando percepisce una minaccia.

Ricerche condotte nelle unità di terapia intensiva hanno evidenziato che il conforto costituito dalla presenza di un’altra persona abbassa la pressione sanguigna dei pazienti, rallentando anche la produzione degli acidi grassi responsabili dell’occlusione delle arterie.

Ma un fatto ancora più sconcertante è che quando si verificano tre o più eventi intensamente stressanti nel corso di un anno (problemi economici, un licenziamento, un divorzio, oppure un lutto) si triplica il tasso di mortalità nei maschi di mezza età socialmente isolati, mentre non si hanno impatti in coloro che godono di una rete di relazioni sociali molto fitta.

Questo sistema aperto, definito anche “regolazione limbica interpersonale”, permette ad ogni individuo di trasmettere segnali in grado di modificare i dosaggi ormonali, le funzioni cardiovascolari, i ritmi sonno-veglia e persino la funzione immunitaria di un’altra persona. È lo stesso meccanismo con il quale gli innamorati riescono a innescare nel cervello del partner un aumento di livelli di ossitocina, il cosiddetto “ormone della galanteria”.

Ma questo avviene anche al di fuori delle nostre relazioni amorose, perché l’interazione delle nostre individualità fisiologiche si esprime in tutti gli aspetti della vita sociale, e le nostre emozioni si adeguano automaticamente al registro della persona che ci è accanto.

Ecco perché siamo nati per stare bene assieme agli altri e non possiamo fare a meno di questo evidente miglioramento quando siamo in gruppo, rispetto a quando viviamo in solitudine.

Alessandro Bertirotti

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La StoriaControcampus è un periodico d’informazione universitaria, tra i primi per diffusione.Ha la sua sede principale a Salerno e molte altri sedi presso i principali atenei italiani.Una rivista con la denominazione Controcampus, fondata dal ventitreenne Mario Di Stasi nel 2001, fu pubblicata per la prima volta nel Ottobre 2001 con un numero 0. Il giornale nei primi anni di attività non riuscì a mantenere una costanza di pubblicazione. Nel 2002, raggiunta una minima possibilità economica, venne registrato al Tribunale di Salerno. Nel Settembre del 2004 ne seguì la registrazione ed integrazione della testata www.controcampus.it. Dalle origini al 2004Controcampus nacque nel Settembre del 2001 quando Mario Di Stasi, allora studente della facoltà di giurisprudenza presso l’Università degli Studi di Salerno, decise di fondare una rivista che offrisse la possibilità a tutti coloro che vivevano il campus campano di poter raccontare la loro vita universitaria, e ad altrettanta popolazione universitaria di conoscere notizie che li riguardassero.Il primo numero venne diffuso all’interno della sola Università di Salerno, nei corridoi, nelle aule e nei dipartimenti. Per il lancio vennero scelti i tre giorni nei quali si tenevano le elezioni universitarie per il rinnovo degli organi di rappresentanza studentesca. In quei giorni il fermento e la partecipazione alla vita universitaria era enorme, e l’idea fu proprio quella di arrivare ad un numero elevatissimo di persone. Controcampus riuscì a terminare le copie date in stampa nel giro di pochissime ore.Era un mensile. La foliazione era di 6 pagine, in due colori, stampate in 5.000 copie e ristampa di altre 5.000 copie (primo numero). Come sede del giornale fu scelto un luogo strategico, un posto che potesse essere d’aiuto a cercare fonti quanto più attendibili e giovani interessati alla scrittura ed all’ informazione universitaria. La prima redazione aveva sede presso il corridoio della facoltà di giurisprudenza, in un locale adibito in precedenza a magazzino ed allora in disuso. La redazione era quindi raccolta in un unico ambiente ed era composta da un gruppo di ragazzi, di studenti (oltre al direttore) interessati all’idea di avere uno spazio e la possibilità di informare ed essere informati. Le principali figure erano, oltre a Mario Di Stasi:Giovanni Acconciagioco, studente della facoltà di scienze della comunicazione Mario Ferrazzano, studente della facoltà di Lettere e FilosofiaIl giornale veniva fatto stampare da una tipografia esterna nei pressi della stessa università di Salerno.Nei giorni successivi alla prima distribuzione, molte furono le persone che si avvicinarono al nuovo progetto universitario, chi per cercarne una copia, chi per poter partecipare attivamente. Stava per nascere un nuovo fenomeno mai conosciuto prima, Controcampus, “il periodico d’informazione universitaria”. “L’università gratis, quello che si può dire e quello che altrimenti non si sarebbe detto”, erano questi i primi slogan con cui si presentava il periodico, quasi a farne intendere e precisare la sua intenzione di università libera e senza privilegi, informazione a 360° senza censure.Il giornale, nei primi numeri, era composto da una copertina che raccoglieva le immagini (foto) più rappresentative del mese, un sommario e, a seguire, Campus Voci, la pagina del direttore. La quarta pagina ospitava l’intervista al corpo docente e o amministrativo (il primo numero aveva l’intervista al rettore uscente G. Donsi e al rettore in carica R. Pasquino). Nelle pagine successive era possibile leggere la cronaca universitaria. A seguire uno spazio dedicato all’arte (poesia e fumettistica). I caratteri erano stampati in corpo 10.Nel Marzo del 2002 avvenne un primo essenziale cambiamento: venne creato un vero e proprio staff di lavoro, il direttore si affianca a nuove figure: un caporedattore (Donatella Masiello) una segreteria di redazione (Enrico Stolfi), redattori fissi (Antonella Pacella, Mario Bove). Il periodico cambia l’impaginato e acquista il suo colore editoriale che lo accompagnerà per tutto il percorso: il blu. Viene creata una nuova testata che vede la dicitura Controcampus per esteso e per riflesso (specchiato), a voler significare che l’informazione che appare è quella che si riflette, quello che, se non fatto sapere da Controcampus, mai si sarebbe saputo (effetto specchiato della testata). La rivista viene stampa in una tipografia diversa dalla precedente, la redazione non aveva una tipografia propria, ma veniva impaginata (un nuovo e più accattivante impaginato) da grafici interni alla redazione. Aumentarono le pagine (24 pagine poi 28 poi 32) e alcune di queste per la prima volta vengono dedicate alla pubblicità. Viene aperta una nuova sede, questa volta di due stanze.Nel Maggio 2002 la tiratura cominciò a salire, fu l’anno in cui Mario Di Stasi ed il suo staff decisero di portare il giornale in edicola ad un prezzo simbolico di € 0,50.Il periodico era cosi diventato la voce ufficiale del campus salernitano, i temi erano sempre più scottanti e di attualità. Numero dopo numero l’obbiettivo era diventato non più e soltanto quello di informare della cronaca universitaria, ma anche quello di rompere tabù. Nel puntuale editoriale del direttore si poteva ascoltare la denuncia, la critica, la voce di migliaia di giovani, in un periodo storico che cominciava a portare allo scoperto i risultati di una cattiva gestione politica e amministrativa del Paese e mostrava i primi segni di una poi calzante crisi economica, sociale ed ideologica, dove i giovani venivano sempre più messi da parte. Disabilità, corruzione, baronato, droga, sessualità: sono questi alcuni dei temi che il periodico affronta.Nel 2003 il comune di Salerno viene colto da un improvviso “terremoto” politico a causa della questione sul registro delle unioni civili, “terremoto” che addirittura provoca le dimissioni dell’assessore Piero Cardalesi, favorevole ad una battaglia di civiltà (cit. corriere). Nello stesso periodo Controcampus manda in stampa, all’insaputa dell’accaduto, un numero con all’interno un’ inchiesta sulla omosessualità intitolata “dirselo senza paura” che vede in copertina due ragazze lesbiche. Il fatto giunge subito all’attenzione del caporedattore G. Boyano del corriere del mezzogiorno. È cosi che Controcampus entra nell’attenzione dei media, prima locali e poi nazionali.Nel 2003 Mario Di Stasi avverte nell’aria segnali di cambiamento sia della società che rispetto al periodico Controcampus. Pensa allora di investire ulteriormente sul progetto, in redazione erano presenti nuove figure: Ernesto Natella, Laura Muro, Emilio C. Bertelli, Antonio Palmieri. Il periodico aumenta le pagine, (44 pagine e poi 60 pagine), è stampato interamente a colori, la testata è disegnata più piccola e posizionata al lato sinistro della prima pagina. La redazione si trasferisce in una nuova sede, presso la palazzina E.di.su del campus di Salerno, questa volta per concessione dell’allora presidente dell’E.di.su, la Professoressa Caterina Miraglia che crede in Controcampus. Nello stesso anno Controcampus per la prima volta entra nel mondo del Web e a farne da padrino è Antonio Palmieri, allora studente della facoltà di Economia, giovane brillante negli studi e nelle sue capacità web. Crea un portale su piattaforma CMS realizzato in asp.È la nascita di www.controcampus.it e l’inizio di un percorso più grande. Controcampus è conosciuto in tutti gli atenei italiani, grazie al rapporto e collaborazione che si instaura con gli uffici stampa di ogni ateneo, grazie alla distribuzione del cartaceo ed alla nuova iniziativa manageriale di aprire sedi - redazioni in tutta Italia.Nel 2004 Mario Di Stasi, Antonio Palmieri, Emilio C. Bertelli e altri redattori del periodico controcampus vengono eletti rappresentanti di facoltà. Questo non permette di sporcare l’indirizzo e linea editoriale di Controcampus, che resta libera da condizionamenti di partito, ma offre la possibilità di poter accedere a finanziamenti provenienti dalla stessa Università degli Studi di Salerno che, insieme alla pubblicità, permettono di aumentare gli investimenti del gruppo editoriale. Ciò nonostante Controcampus rispetto alla concorrenza doveva contare solamente sulle proprie forze.La forza del giornale stava nella fiducia che i lettori avevano ormai riposto nel periodico. I redattori di Controcampus diventarono 15, le redazioni nelle varie università italiane aumentavano. Tutto questo faceva si che il periodico si consolidasse, diventando punto di riferimento informativo non soltanto più dei soli studenti ma anche di docenti, personale e politici, interessati a conoscere l’informazione universitaria. Gli stessi organi dell’istruzione quali Miur e Crui intrecciavano rapporti di collaborazione con il periodico. Dal 2005 al 2009A partire dal 2005 Controcampus e www.controcampus.it ospitano delle rubriche fisse. Le principali sono:Università, la rubrica dedicata alle notizie istituzionali Uni Nord, Uni Centro e Uni Sud, rubriche dedicate alla cronaca universitariaCominciano inoltre a prender piede informazioni di taglio più leggero come il gossip che anche nel contesto universitario interessa. La redazione di Controcampus intuisce che il gossip può permettergli di aumentare il numero di lettori e fedeli e nasce cosi da controcampus anche una iniziativa che sarà poi riproposta ogni anno, Elogio alla Bellezza, un concorso di bellezza che vede protagonisti studenti, docenti e personale amministrativo.Dal 2006 al 2009 la rivista si consolida ma la difficoltà di mantenete una tiratura nazionale si fa sentire anche per forza della crisi economia che investe il settore della carta stampata. Dal 2009 ad oggiNel maggio del 2009 Mario Di Stasi, nel tentativo di voler superare qualsiasi rischio di chiusura del periodico e colto dall’interesse sempre maggiore dell’informazione sul web (web 2.0 ecc), decide di portare l’intero periodico sul web, abbandonando la produzione in stampa. Nasce un nuovo portale: www.controcampus.it su piattaforma francese Spip. Questo se da un lato presenta la forza di poter interessare e raggiungere un vastissimo pubblico (le indicizzazioni lo dimostrano), dall’altro lato presenta subito delle debolezze dovute alla cattiva programmazione dello stesso portale.Nel 2012 www.controcampus.it si rinnova totalmente, Mario Di Stasi porta con se un nuovo staff: Pasqualina Scalea (Caporedattore), Dora Della Sala (Vice Caporedattore), Antonietta Amato (segreteria di Redazione) Antonio Palmieri (Responsabile dell’area Web) Lucia Picardo (Area Marketing), Rosario Santitoro ( Area Commerciale). Ci sono nuovi responsabili di area, ciascuno dei quali è a capo di una redazione nelle diverse sedi dei principali Atenei Italiani: sono nuovi giovani vogliosi di essere protagonisti in un’avventura editoriale. Aumentano e si perfezionano le competenze e le professionalità di ognuno. Questo porta Controcampus ad essere una delle voci più autorevoli nel mondo accademico.Nel 2013 www.controcampus.it si aplia, il portale d'informazione universitario, diventa un network. Una nuova edizione, non più un periodico ma un quotidiano anzi un notiziario in tempo reale. Nasce il Magazine Controcampus, nascono nuovi contenuti: scuola, università, ricerca, formazione e lavoro. Nascono ulteriori piattaforme collegate alla webzine, non solo informazione ma servizi come bacheche, appunti, ricerca lavoro e anche nuovi servizi sociali.Certo le difficoltà sono state sempre in agguato ma hanno generato all’interno della redazione la consapevolezza che esse non sono altro che delle opportunità da cogliere al volo per radicare il progetto Controcampus nel mondo dell’istruzione globale, non più solo università.Controcampus diventa sempre più grande restando come sempre gratuito. Un nuovo portale, un nuovo spazio per chiunque e a prescindere dalla propria apparenza e provenienza.Sempre più verso una gestione imprenditoriale e professionale del progetto editoriale, alla ricerca di un business libero ed indipendente che possa diventare un’opportunità di lavoro per quei giovani che oggi contribuiscono e partecipano all’attività del primo portale di informazione universitaria.Sempre più verso il soddisfacimento dei bisogni dei lettori che contribuiscono con i loro feedback a rendere Controcampus un progetto sempre più attento alle esigenze di chi ogni giorno e per vari motivi vive il mondo universitario. Leggi tutto